jueves, 30 de enero de 2014

When managers “feel” for you

The human touch, managers must learn to become more compassionate to succeed (Getty)One Friday earlier this month, teachers at Allen Elementary School in Kansas were handed a folder on arrival at work. Inside were their new identities.

For a day, they would all play the part of someone on the verge of homelessness. One teacher had six children and a grandmother to take care of while Principal Molly Nespor was cast as someone with a criminal record, a pregnant wife and overdue rent.

Nespor and the staff at the school, where 85% of the children receive government assistance to pay for lunch, spent the next eight hours simulating the struggles of the people inside their folder. They faced losing their jobs, cars with insurmountable repair bills and sick spouses without medical insurance — while navigating the often demoralising maze of charities. Volunteers played the roles of representatives from social services organisations.

“I’ve been an educator for 27 years, and it was eye-opening for me,” Nespor said. “I feel like I’m an empathetic person, but to see what people go through, I think it changed us.”

These days, empathy — understanding others by putting yourself in their shoes — is a skill managers are expected to master.

Scores of research over the last decade shows people will work harder for bosses who understand their employees’ personal needs. Leaders who empathise with workers get more productivity out of their staff than those who crack the whip when the employees are having a tough time.

It wasn’t all that long ago that managers had no interest in a team member’s home life. Now, a good leader will give time off to the father with an ill child or the woman whose husband is having surgery. While the company may lose a worker for a couple days, there are long-term gains to be had in exchange.

Empathy has become a contemporary idea of the way leaders ought to behave,” said Peter Gahan, professor and co-director of the Department of Management and Marketing at the University of Melbourne. “We know now from a whole range of studies, where employers facilitate employee needs, it allows those companies to see great gains in productivity and loyalty.”

Big corporations of the 19th and 20th centuries didn’t see it that way. Workers were treated more akin to cogs and expected to perform in-step, regardless of outside pressures or concerns.

Research detailed in papers such as a 2007 report from the Center for Creative Leadership linking kindness to productivity has helped upend that concept. That’s right — workers across a wide range of professions performed better when bosses treated them nicely. Even in countries where bosses are held in higher esteem, in Southeast Asia, for example, empathy is given a high value.  In the region, bosses are often expected to care for workers in an almost parent-child relationship.

Not always easy 
For managers who were brought up in the ‘take-no-prisoners’ business era, becoming softer isn’t always easy. It begins, Gahan said, with companies hiring and valuing managers with good interpersonal skills, people who will show empathy to their colleagues.

Then, for those managers and others who might be learning from them, it’s critical to get an understanding of an employee’s personal life. Mostly, that involves listening and staying in tune with changes in an employee’s behaviour.

That’s been proven at Barry-Wehmiller Companies in Missouri, which makes equipment for assembly lines and owns other businesses. The 7,000-employee firm puts great emphasis on creating a caring environment, something that’s not an easy concept to deliver considering many of its staff work on assembly lines.

Chief Executive Office Bob Chapman found himself inspired at a wedding, as he watched a friend walk his daughter down the aisle. “It occurred to me that every one of my employees is someone’s child,” Chapman said. He made a commitment to treat employees better. He would no longer expect people to just work through personal problems but instead would “inspire them to do truly extraordinary things.”

The mantra was tested in 2008, when orders for its assembly line equipment dropped by 35%. Instead of thousands of employees losing their jobs, Chapman decided that everyone in the company would take a simultaneous six-week leave of absence. It wasn’t easy for everyone to manage for such a long period without salary but the idea that everyone would sacrifice to save the jobs of others solidified the company’s family atmosphere, Chapman said.

“In business school, you’re taught to push people to get the most out of them,” said Mary Rudder, Barry-Wehmiller’s spokeswoman. “But we are here to be stewards of our employees’ lives.”

That’s the way Nespor feels about the students at her school. The role-playing exercise, organised with help of a think tank, is one she thinks many teachers and business leaders could benefit from.

“Just being able to walk in someone else’s shoes for a day, it really changes how you think about other people,” she said.

If all managers would do that, workplaces could be more empathetic — and effective — places.

People will work harder for bosses who understand their employees’ personal needs.

@BBC_Capital

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Correos: fernando@fernandocelis.com / aquesiconsultores@yahoo.com

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El laboratorio secreto de Google que premia los errores

Astro Teller, google x
Astro Teller es "capitán de misiones a la Luna" de Google, pero ¿qué es exactamente eso?

En unos edificios de ladrillo poco llamativos, a las afueras del campus principal de Google, en Mountain View, California, está Google X.

No hay señales que te indiquen que has llegado; nada extraño teniendo en cuenta que se trata del laboratorio secreto del gigante tecnológico.

"Si tenemos éxito, aunque sólo sea con uno de los proyectos en los que estamos trabajando aquí, no necesitaremos ni una sola señal", explica Astro Teller, jefe del laboratorio. "Si no lo hacemos, no merecemos una".

Google X - o Google [x], como aparece en su buscador, es lo que la compañía llama su "fábrica de misiones a la Luna", donde anima a los inventores e ingenieros a colaborar con ideas audaces.

La futurista tarjeta de visita transparente de Teller lo describe como "capitán de misiones a la Luna". Nacido en Cambridge, Inglaterra, es nieto del físico Edward Teller, al que se le reconoce como el "padre de la bomba de hidrógeno".

Buscando problemas
Pero, ¿qué es exactamente una misión a la Luna y cómo se capitanea eso?

Pasé una mañana con Teller, con la esperanza de aprender sobre descubrimientos científicos y los últimos avances tecnológicos. Pero lo que más me fascinó fueron sus ideas sobre cómo una organización puede promover innovaciones revolucionarias y cómo apuntar alto en sus expectativas.

La X de Google X significa diez -mejorar un problema diez veces en un plazo de diez años-. Pero, ¿cómo identificar una potencial misión a la Luna?

"Lo primero es que haya un problema que podemos identificar", explica Teller, "y en ocasiones eso es más difícil de lo que uno pueda imaginar".

A Teller le llegan habitualmente un montón de ideas geniales, como una superficie que sin necesidad de contacto pueda levantar objetos. Pero, dice, eso no salió adelante porque "no ataja un problema".

Tras identificar la cuestión a resolver, asegura que debe haber un producto o servicio que suene a ciencia ficción y que, si funciona, haga que el problema desaparezca.

Ciencia ficción
En caso de que pienses que esto no es más que un palacio de quimeras, Teller añade rápidamente una tercera característica de la plataforma de misiones a la Luna de Google X: "Esa solución tiene que estar basada en la ciencia o la tecnología, para que decidamos que no es solamente una locura".

Por ejemplo, cita el problema de los millones de personas que mueren en las carreteras cada año en accidentes de tráfico.

La solución de ciencia ficción son los autos sin conductor que no chocan. Google ya ha hecho cientos de miles de millas de prueba con esos autos que sugieren que la tecnología funciona y podría transformar el mundo.

Pero la manera en la que Teller y Google crean este tipo de avances suena perversa.

"Debes recompensar a la gente por errar, dice. Si no, no se arriesgarán a hacer descubrimientos. Si no premias el error, la gente se quedará en ideas poco arriesgadas por miedo a las consecuencias. Eso hace perder tiempo y mina el espíritu de organización.

Encontrar nuevas ideas transformadoras es como enviar un equipo de scouts a explorar territorios vírgenes, para encontrar nuevas montañas que escalar", explica.

"Si los humillas cuando vuelven, si les dices que han fracasado porque no encontraron la montaña, independientemente de cuánto la hayan buscado y cómo lo hayan hecho, esos scouts se irán del grupo".

Libertad de movimiento
Los directivos de Google deben tener a sus trabajadores contentos porque, según Teller, no hace falta el permiso del jefe para irse de un determinado departamento si deciden que su superior se está comportando de modo desagradable.

"No sólo te irás tú sino que todo el mundo hará lo mismo y ese tipo se va a ver expulsado por su propia gente".

Los proyectos de Google X tienen muchas fuentes de inspiración y muchos puntos de partida.

Pero Teller asegura que ninguno de ellos ha partido de la pregunta de negocios convencional: "¿Cómo podemos hacer muchísimo dinero". Eso es, explica, porque estas ideas son sobre cambios enormes, transformadores y perturbadores y no el cambio gradual de un comercio convencional.

Si, como un negocio convencional, explica, "haces las cosas un poquito mejor para mucha gente, necesitarás un equipo de ventas y de mercadotecnia de alto nivel para asegurarte de que compran tu solución sólo porque es un poco mejor".

"Pero si es mucho mejor, el dinero va a ir a buscarte de manera justa y elegante".

Y esa, dice, ha sido la teoría de Google desde el principio.

"Cosas como el buscador, el traductor o los mapas han sido de dominio público y gratis y generalmente han funcionado sin publicidad y sin ninguna compensación, en algunos casos por muchos años. A Google no le eran rentables o ni siquiera tenía un plan para sacar más dinero de ello; la motivación era "crear valor para los usuarios. Ya veremos cómo hacer dinero después", concluye Teller.

Y nadie puede decir que no lo haya hecho.

@DavidGrossmanUK @BBC_Capital